三年戰略規劃綱要

榆林城投集團2012—2014三年發展戰略規劃綱要


一、總體戰略

1. 榆林城投集團的定位

公司定位:努力把榆林城投集團打造成可持續發展的融資平臺,為榆林區域中心城市建設提供資金保障,努力成為榆林城市運營服務優秀供應商。

業務定位:集中于房地產開發、空港經濟區與土地一級開發、清潔能源、金融服務與資本運營及重大社會事業與公益事業,適時進入其他城市經營類業務。

產品(服務)定位:打造榆林一流的住宅與商業地產,打造榆林一流的清潔能源服務,打造一流的城市生態文化地標名片。

2. 榆林城投集團的目標

總體目標為:到2014年底,計劃累計完成房地產開發面積150萬平方米,完成統建代建建設面積30萬平方米,完成天然氣及其下游產品利用10億立方米,凈資產達到300億元,融資規模200億元以上,員工總人數控制在550人左右。


二、發展戰略模式

1. 產業組合模式

城投公司的業務定位為:房地產開發、空港經濟區與土地一級開發、清潔能源、金融服務與資本運營及重大社會事業與公益事業。它們之間的產業組合模式可以概括為一個平臺、二個鏈條:即金融服務將是城投公司的融資與資金管理平臺;以空港經濟區、舊體育中心、限價房以及平片區改造為基礎延伸二個鏈條,一是開發鏈,即土地收儲—土地一級開發—房地產開發;二是服務鏈,即在上述基礎上的燃氣服務、金融服務、信息服務及物業服務。融資與資金管理是產業發展的保障,開發是公司實現利潤的根本,服務是對公司業務的延伸。

2. 產權模式

總公司實行國有獨資的產權模式。子公司采取多元化股權模式,實行控股、參股的模式,以控股為主。

3. 公司治理模式

總公司采用國有獨資企業的治理模式,借鑒國外雙重委員會制(即董事會與監事會)的做法,并結合城投公司實際,構建科學的治理結構的基本框架。子公司完全采用現代企業制度的治理模式,即建立符合現代企業制度的股東會、董事會、監事會和經理層,形成決策、監督、執行的制衡關系。

4. 組織制度模式

城投公司要建立集團化體制,在組織上,形成戰略決策體系、戰略執行體系、職能支持體系。在職能上,總部為投資決策中心、子公司為執行與利潤中心、職能部門為管理與成本中心。

5. 資本運營模式

橫向資本擴張模式,比如兼并同類企業;縱向資本擴張模式,即兼并上下游企業,可以兼并建筑、設計、造價、項目管理類公司;通過借殼或IPO模式實現資本市場的資本運營。

6.管控模式

榆林城投集團公司目前采用的管控模式是操作型管控模式。隨著公司的不斷壯大,股權逐步多元化,目前的管控模式弊端會逐漸暴露,因此,需要調整城投公司的管控模式,即從目前的操作型管控模式逐步過渡到戰略管控、財務管控及運營管控的混合管控模式,最終向戰略管控模式過渡。


三、榆林城投集團發展支持戰略

1.企業文化戰略

在總結榆林城投集團歷史的基礎上,結合榆林地域文化,提煉榆林城投集團的核心價值觀,并以核心價值觀為中心,整體設計榆林城投集團的理念文化、制度文化和物質文化,利用三年時間分階段強力推進。

2.人力資源戰略

到2014年使集團公司人力資源總體結構合理、科學。年齡結構繼續維持目前的水平;學歷結構大學本科以上達到100%;新進人員第一學歷為國民序列教育大學本科二本以上;專業結構為經濟管理專業25%;建筑設計及相關專業30%;工程類(含信息工程、能源工程、公路交通工程)專業30%;其他類(含策劃、營銷、銷售、物業管理、文秘、法律等)專業占15%。

3.財務戰略

榆林城投公司的財務戰略包括:投資戰略、融資戰略及財務管理。

投資戰略:實行資本擴張型、資本密集型與相關多元化投資戰略的組合戰略。未來三年榆林城投公司要通過各種融資組合工具,打造大融資平臺,并通過資本運營模式形成對各個業務單元的資本擴張型投資;同時依據城投公司的投資方向選擇資本密集型投資戰略,在產業投資定位要努力避免多元化陷阱,走相關多元化投資之路。

融資戰略:未來三年的融資除已經使用過的銀行間接融資、企業債券等工具外,規劃使用股權融資、產業基金融資、中期票據、資本市場融資及國際融資。同時,引入BOT、IOT、BOO、BLT等多種模式。

融資渠道建設:企業債券、信托資金、資產證券化、股權轉讓、土地儲備換資金、特許經營權、專項貸款及外國政府與金融機構貸款是城投公司未來三年融資的主渠道。

財務管理:穩妥財務:堅持保守的財務政策,努力使財務風險降低到最低水平。做好項目可行性分析,實事求是,嚴格把關。絕不以追求短期的經濟利益而犧牲長期利益。尤其要做好現金流的管理。戰略財務:要從戰略高度開展財務管理工作,使財務分析成為企業戰略管理重要內容和重要手段,財務分析要為企業戰略決策重要提供有分量的判斷依據。導入戰略財務分析體系,定期和不定期進行戰略財務分析,及時向公司高級管理層報告。財務預決算:精心編制財務預決算方案,并嚴格執行,這是穩健財務管理戰略的根本,也是提高財務管理的基礎工作。

4.品牌戰略

品牌選擇:考慮城投公司長遠發展,在現階段應該重視品牌建設。首先是品牌選擇問題。根據城投公司業務多元化的特點,擬選擇一個主品牌和幾個副品牌。

品牌規劃:通過高端品牌設計機構設計品牌形象,體現高品位、現代化及現代生活氣息,視覺要有沖擊力,展現榆林城投公司是現代化城市及現代城市生活的設計者、建設者、服務者,并凝煉城投公司的品牌廣告語。

品牌管理:系統提出榆林城投公司品牌管理思想,從品牌選擇、品牌規劃到品牌宣傳,要精心組織、精心設計、精心策劃,形成三年品牌管理的思路,并在年度財務預算中,剛性規定品牌管理與宣傳的費用。

5. 產品(服務)戰略

產品(服務)戰略與營銷戰略和品牌戰略緊密聯系,要把產品戰略與城投公司定位及品牌定位有機結合起來,因此,今后三年在產品(服務)戰略方面要做好以下工作:一是準確定位城投公司的產品(服務),高端品牌要求高端產品(服務)來支持;二是高端產品(服務)體現的是高品質與個性化,因此,房地產業需要高水平設計每一個產品,并打造個性化居住空間,空港區要打造一流的生活環境;三是培養全體員工的服務理念,服務的對象包括:顧客、合作者、政府以及一切利益相關者;四是設計服務標準,落實“用感動回報顧客與社會”的服務理念。



四、榆林城投集團戰略實施的保障體系

1.組織體系

基于榆林城投集團新的組織模式需要:一、對總部的機構做出調整;二、成立重大決策委員會和人事薪酬委員會,吸納省內外的法律、經濟、管理、金融、設計、規劃等方面的專家,為公司決策提供依據與建議,并將董事會、總經理辦公會決策有機統一起來;三、按照業務板塊調整現有子公司的業務。

2.計劃體系

根據榆林城投集團公司三年戰略規劃目標,做好長期經營計劃、中期經營計劃和短期經營計劃,并將經營計劃設計為任務型和指標型,同時將計劃分解到每一個子(分)公司。年度經營計劃包括:銷售計劃、開發計劃、成本計劃、費用計劃、人力資源計劃、財務計劃及利潤計劃。

3. 激勵體系

根據榆林城投集團的特點,系統設計公司的激勵體系。現階段以提高物質激勵為手段,提升員工的志氣,擬組建員工持股基金會,參與公司投資,同時加大獎勵力度,鼓勵各級人員為公司創造利潤。在此基礎上,完善精神文化激勵,為公司可持續發展奠定穩定的人才基礎。

4. 制度體系

為了保證榆林城投集團三年發展戰略目標的實現,并充分考慮公司組織制度模式、管控模式、公司治理模式等的變化。因此需要對公司現行制度進行完善、修訂和補充。

擬修訂和完善《榆林城投集團子(分)公司管理辦法》、《榆林城投集團人力資源管理辦法》、《榆林城投集團薪酬管理辦法》、《榆林城投集團工程管理流程》、《榆林城投集團審計監察管理辦法》、《榆林城投集團目標責任考核辦法》、《榆林城投集團財務管理辦法》,。

擬補充《榆林城投集團決策管理制度》、《榆林城投集團投資管理辦法》、《榆林城投集團計劃管理辦法》、《榆林城投集團員工持股管理辦法》、《榆林城投集團營銷策劃與銷售管理辦法》、《榆林城投集團建設質量管理條例》、《榆林城投集團建筑技術標準》、《榆林城投集團全面預算管理辦法》等制度。

5. 流程管理與信息化體系

流程管理體系建立的原則是:效率原則、權責對等原則及公開原則。流程管理體系建立的主要任務是:一、進一步簡化目前的工程管理流程,體現責任主體,并通過信息化保證過程監督,同時在流程設計中加大對工程管理的審計力度;二、建立人力資源管理流程;三、建立資金管理流程;四、建立決策管理流程;五、建立營銷、策劃管理流程;六、對上述流程通過信息化使之走向科學規范的軌道。

6. 能力體系

未來三年要加強公司能力體系建設。一是加強法律、政策能力的研究,形成外部專家研究宏觀政策環境與內部研究利用政策能力相結合的體制;二是加強金融政策及宏觀金融形勢的研究,提高融資工具的利用能力,形成融資預方案,并努力創新融資工具,提高資本運作能力;三是提高投資能力,確保投資的有效性、正確性;四是提高營銷策劃能力,按照新思維、新思路,借鑒國外、國內發達地區的理念高水品策劃每一個項目,在營銷管理制度中,明確鑒定策劃的職能以及策劃-設計-建設-銷售策劃-銷售的管理流程;五是提高整體決策能力,利用外部專家研究決策方法,并引導內部提高分析問題能力的環境,使決策更科學。五是提高執行能力,通過激勵約束制度的建立,并配合其他管控制度的落實,使團隊執行能力得到進一步提高;六是提高風險防范與預警能力,形成從決策源頭到執行全過程的風險控制機制。



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